O poderoso Bob Lutz

Bob Lutz

“No mundo dos automóveis não é preciso muita inteligência para ter sucesso. Basta agir com bom-senso.”

Robert A. Lutz foi protagonista nos últimos 45 anos da indústria automotiva. Depois de ser fuzileiro naval por dez anos, começou sua carreira na BMW, passou pela Ford, pela Chrysler – onde coordenou o projeto do Viper contra a vontade dos controladores da marca – e, finalmente, chegou à vice-presidência mundial da General Motors.

Tentou se aposentar, mas foi convidado a voltar como vice-presidente de produto, cargo que ocupou até maio. Nascido na Suíça, Bob Lutz sempre foi polêmico, de opiniões fortes e determinação desconcertante.

Aposentado, aos 77 anos, trocou o escritório pela garagem de sua casa, onde guarda uma invejável coleção de carros e motos.

Como entusiasta dos automóveis, sempre achou que grandes produtos são criados por uma equipe criativa, entusiasmada e motivada. Para ele, o consumidor nem sempre sabe o que quer, pois não tem acesso a todas as inovações que uma empresa pode lhe oferecer. ‘Se bastassem pesquisas de marketing, nenhum produto fracassaria’, diz. Talvez por isso, foi um dos responsáveis pela demora da GM em investir em carros compactos e menos poluentes.

“Nos incentivavam a copiar os europeus, mas esqueciam que nossa gasolina custava quatro vezes menos. Quando o galão chegou a US$ 4, os americanos se encantaram com os compactos, mas agora, com o preço voltando ao normal, compram SUVs e picapes. Quem estava certo?”

Mas Lutz percebeu que era hora de mudar e, quando a GM enfrentava a maior crise de sua história, em 2008, apresentou o projeto do Volt, que chamou de “a reinvenção do automóvel”. O modelo elétrico tinha como missão mudar a imagem da marca perante os consumidores, que passariam a enxergar uma GM mais moderna e voltada para o futuro. “Quando uma empresa está em crise, é preciso fazer coisas fora do comum para reverter a situação”, afirmou na época. E poucos entendem de coisas fora do comum como ele.

As leis de administração que nortearam sua vida provam isso. Sem embaraço, ele afirma, por exemplo, “que o objetivo primário de um negócio não é o dinheiro”. Para ele, foi por infringir esse mandamento que as grandes marcas americanas entraram em colapso. “A culpa da crise é dos homens da contabilidade, que estragaram a indústria”, afirma. “No início dos anos 70, a palavra de ordem dos diplomados em Harvard era cortar custos. Poucos resistiram à tentação de aumentar as margens de lucro e a qualidade caiu.

Apaixonado por carros e aviões, Lutz posa junto de seu caça e com sua coleção de miniaturas. Ao lado, na garagem de sua casa: sua cadeira é feita com um banco de Corvette

O elétrico Volt foi o último projeto de Lutz na GM. Mais abaixo, com Montezemolo, presidente da Ferrari

O consumidor percebeu e parou de comprar carros americanos”, relembra. “Não me recordo qual presidente da GM me disse: ‘Nosso business não é carro, é dinheiro’. Era óbvio que esse pensamento levaria à crise. Quando um homem de finanças está à frente de uma marca, ela produz carros aceitáveis, mas sem paixão”, provoca.

Segundo ele, outro causador da crise foi a norma Cafe (Corporate Average Fuel Economy), que, sobretaxando carros gastões, abriu mercado para os japoneses. “Eles, que já eram fortes nos compactos, ganharam muito dinheiro e reinvestiram os lucros no segmento premium. Nós tivemos que modificar a forma de projetar carros e isso custou milhões”, afirma. “No auge da crise, as contas fixas da GM eram de US$ 40 bilhões por ano, o que dava US$ 10 mil por unidade. Com um lucro de US$ 8 mil por carro, perdíamos US$ 2 mil por automóvel”, conta. Sem dispensar a típica alfinetada, conclui: “A ajuda do governo era necessária, mas não me diga que o renascimento da GM se deve à administração controlada. Os produtos de sucesso hoje foram desenvolvidos por nós, da velha administração.”

 

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